lean.polinik.pl

First Time Quality (tłumaczone jako "Jakość za pierwszym razem") jest metodą, która umożliwia detekcję błędów i problemów procesu montażowego już u samego źródła (albo najbliżej źródła, jak to tylko możliwe) -- czyli na stanowisku montażowym.

Jakość za pierwszym razem wskazuje, w jakim stopniu jesteśmy w stanie produkować wyrób pozbawiony błędów, tak, żeby nie trzeba było go dokładnie kontrolować, przerabiać czy wymieniać.

Oczywiście, nigdy nie uda nam się wyeliminować wszystkich możliwych błędów, dlatego powinien być ustalony jakiś akceptowalny poziom wadliwych PPMów (Part per milion czyli ile produkujemy bubli na każdy milion wyprodukowanych części). Ten poziom może być różny, zależy od różnych czynników, ale większość firm, które ma wdrożone LEAN oraz zaawansowane metody zarządzania jakością, dąży do poziomu 3,4 PPM (jak ktoś ciekawy, czemu akurat tyle -- polecam poczytać o 6 Sigma).

Żeby poprawnie zmontować wyrób, potrzeba:

• Przeszkolonego operatora (bądź kilku).
• Sprawnych maszyn, na których odbywa się montaż
• Komponentów, z których będziemy go składać

Za pierwsze -- odpowiadają odpowiednie szkolenia. Za drugie -- okresowe przeglądy i konserwacja maszyn (Preventive Maintenance). Za trzecie -- właśnie FTQ.

Użycie wadliwego komponentu będzie skutkowało wyprodukowanym brakiem. Dlatego staramy się wykrywać wadliwe części jak najwcześniej, np. poprzez kontrolę wejściową -- czy dostawca nie przysyła nam bubli. Ale oczywiście wszystkiego w ten sposób nie sprawdzimy. Zwłaszcza, jeśli sami sobie wytwarzamy komponenty do dalszego użycia. Oprócz tego sam proces montażu może wytwarzać braki -- niedokręcone śrubki, źle zatrzaśnięte klipsy, zarysowania w czasie montażu, itp.

Pierwszą "linią obrony" jest sam operator montażu. Kiedy zauważy brak, jakikolwiek, czy to podzespołu, czy to źle zmontowany półprodukt -- odkłada go do wydzielonego pojemnika na braki (scrap-box) i zapisuje informację o tym, jaka części była wadliwa, datę oraz typ wykrytej wady (np: wada wizualna, odkształcenia, zły montaż w poprzednim kroku procesu).

Dane te następnie są analizowane przez Dział Jakości. Najczęściej robione są też analizy statystyczne, co pozwala wykryć niektóre problemy procesu w samym zalążku. Np jeśli widzimy, że zatrzask, (zatrzaskiwany prasce) w ostatnim okresie coraz częściej jest źle zatrzaśnięty (zawsze był jeden na zmianę a ostatnio mamy po dwa-trzy) to czas się przyjrzeć prasce -- może się zużywa?

Oczywiście, możemy (a wręcz powinniśmy) ustalić limit braków dla każdego procesu, po przekroczeniu którego -- bezwarunkowo maszyny STOP i analizujemy problem. Lepiej zatrzymać linię i nie robić bubli niż potem je przerabiać , próbować odzyskać z nich części, albo (co najgorsze) wysłać do klienta.

FTQ a Kaizen

Oczywiście, z punktu widzenia Kaizen, operator zapisujący w dzienniczku informacje o wadzie -- to strata. Operator ma produkować, każda działalność niecykliczna (noncycling activity) jest stratą czasu. A ponieważ czas to pieniądz to warto tą stratę wyeliminować.

Podzielmy sobie możliwe wady na danym stanowisku na grupy. Np. wada wizualna, uszkodzona część, zły półprodukt z poprzedniego procesu, część odkształcona, brak funkcjonalności (jeśli mamy jakiś tester, który ją wykryje). Do każdej grupy -- zróbmy kartę (zwykła, papierową) z opisem wady. Ilość kart dla danej wady -- taka sama jaki mamy dopuszczalny poziom braków. Karty zawieśmy na stanowisku, tak, żeby operator miał do nich łatwy dostęp.

Po wykryciu braku -- operator wrzuca go do scrap-boxu i równocześnie wkłada odpowiednią kartę do stosownej kieszonki. W ten sposób, niemal nie tracimy czasu operatora na opisywanie błędu. Jeśli zużyte zostaną wszystkie karty danego braku -- wiadomo, trzeba zatrzymać linię, co operator zgłasza brygadziście.

Odłożone karty oraz odrzucone braki są opisywane przez operatora jakości, który zapisuje wszelkie niezbędne informacje o zdarzeniu do dziennika. Jeśli trzeba -- braki można zabrać do dokładniejszej analizy.

W ten sposób wprowadzenie systemu Kart FTQ powoduje, że i Kaizen syte i Jakość cała.