lean.polinik.pl

W przypadku pracy z maszynami, których część roboczą (czyli np. formę, prasę, wykrojnik) możemy wymienić, tak żeby produkowała różne produkty zachodzi konieczność dokonywania przezbrojeń (ang, set-up, change-over), czyli właśnie takiej wymiany.

Niestety, w czasie przezbrojenia, maszyna nie pracuje, więc też nie zarabia na siebie. W związku z tym, zbyt częste przezbrojenia obniżają rentowność maszyny, zazwyczaj też obniżają żywotność wymienianego narzędzia -- ponieważ (zazwyczaj) największa degradacja następuje w fazie rozruchowej. Nie bez znaczenia jest też ryzyko uszkodzenia narzędzia podczas przezbrojenia. Inżynier jakości zauważy też, że zazwyczaj pierwsze części wyprodukowane po przezbrojeniu są niezdatne do użytku (czyli scrap rozruchowy), a to z kolei będzie bolało księgowego.

Z drugiej strony -- zbyt rzadkie przezbrojenia powodują wzrost stanów magazynowych -- jeśli przezbrajamy co 1 dzień, to na pozostałych wyrobach musimy trzymać zapas na tyle duży, żeby starczyło od przezbrojenia do przezbrojenia.

W związku z tym zachodzi konieczność ustalenia -- jak często chcemy przezbrajać?

LEAN to głównie eliminacja strat. A straty to wszystko to, co jest bezwartościowe.

W typowym podejściu firmy, powiedzmy, "garażowej" straty to straty, mówi się trudno, ponieważ nie da się ich uniknąć. A skoro są złem koniecznym, to się je akceptuje.

Takie podejście jest oczywiście błędne i kosztuje nas pieniądze, które można by zaoszczędzić.

Typy strat można podzielić na siedem kategorii, dzięki którym możemy przyjrzeć się poszczególnym problemom i znaleźć małe możliwości poprawy, dzięki czemu może uda nam się wygenerować duże oszczędności (zgodnie ze starą prawdą ziarnko do ziarnka...).

We wpisie, w którym opisywałem supermarket magazynowy, padło określenie " strumień wartości. W jednym z komentarzy padło też pytanie:

Co to jest strumień wartości?

Strumień wartości to, ogólnie mówiąc, wszystkie czynności, procesy i przepływy materiałów oraz informacji, niezbędne do wyprodukowania wyrobu.

Brzmi śmiesznie, ale w gruncie rzeczy dobrze wyjaśnia, w jaki sposób powinniśmy organizować procesy w zakładzie oraz jak radzić (i kim) sobie z sytuacjami niestandardowymi.

A żeby wiedzieć, co jest sytuacją niestandardową, najpierw musimy ustalić, co tym standardem jest.

Wracając do tytułowego zagadnienia:

Ilu kowbojów potrzeba do przepędzenia stada 5000 krów z jednego końca stanu na drugi?

5000? Po jednym na krowę? Chyba za dużo.
2500? Po jednym na dwie krowy? Też chyba dużo?
500? 100? 30?

System pull

System pull to metoda zarządzania produkcją, przepływem materiału oraz informacji, która polega na tym, że "ściągamy" tylko te materiały, które w danej chwili potrzebujemy bądź produkujemy tylko to, co zamówił klient. Dzięki temu redukujemy nasze zapasy, optymalizujemy produkcję oraz zmniejszamy produkowane partie produkcyjne (co z kolei ogranicza problemy jakościowe).

W poprzednim wpisie wspomniałem o supermarketach produkcyjnych. Dziś trochę rozwinę temat.

Jak wspomniałem w poprzednim wpisie, supermarket to sposób przechowywania materiału -- jest zorganizowany w ten sposób, żeby osoba pobierająca materiał traciła jak najmniej czasu na obsługę magazynową -- najlepiej, żeby podeszła, pobrała, co potrzebuje i poszła. Nie ma martwić się o to, gdzie materiał leży, które opakowanie pobrać, żeby zachować kolejność FIFO, gdzie szukać, jeśli materiału nie ma. Od tego są osobni pracownicy. Jest to ogólna tendencja w Kaizen -- oddzielanie pracy cyklicznej od niecyklicznej. Cykliczne będzie pobieranie materiału (np. co pół godziny pobieramy materiał na kolejne pół godziny). Niecykliczne -- uzupełnianie materiału, reagowanie na braki materiału, zamawianie nowych dostaw, itp.

Każda firma produkcyjna musi posiadać magazyn. Oczywiście, ideałem byłoby całkowite just in time, czyli dostarczanie tylko wymaganych ilości materiałów na montaż dokładnie w tym momencie, w którym będzie potrzebny. Ale tego oczywiście nie da się zrealizować. A choćby dlatego, że trzeba trzymać zapas bezpieczeństwa na wszystkich komponentach, których używamy -- na wypadek, gdyby okazało się, że jakaś dostawa materiału posiada wadę. Wtedy mamy czas, żeby wycofać podejrzany materiał i produkować z tego zapasu

Zatem -- magazyn to konieczność. I powstaje pytanie -- jak rozmieścić materiał w magazynie, żeby się nie pogubić w kwestiach co posiadamy, ile posiadamy, jak śledzić kolejność dostaw danego materiału. No i oczywiście -- nie tracić czasu na szukanie wymaganych części bo "pamiętam, że tu leżały, ale nie mogę znaleźć".

Na wstępie, zanim znów zacznę o Kaizen -- prywata i prośba -- zmieniłem adres feeda RSS, coby mieć lepszy podgląd na statystyki i dodatkową motywację. Prosiłbym więc tych nielicznych czytelników, którzy mnie zasubskrybowali o ponowną subskrypcję -- na nowego feeda.
Dziękuję. :)

Kombajny na produkcji

Co mam na myśli, pisząc "kombajny"? Otóż chodzi mi o maszyny wielofunkcyjne. Np. -- robota, który nakłada elementy elektroniczne, lutuje je do płytki a na koniec jeszcze sprawdza poprawność lutowania. A całość obsługiwana przez jednego operatora.

Na pierwszy rzut oka -- fajnie, za maszynę płacimy raz, potem tylko amortyzacja i maintenance. I zamiast 3 operatorów -- mamy jednego -- wydamy 3 razy mniej na pensje. Niby fajnie zoptymalizowany proces. Tymczasem... z punktu widzenia Kaizen, to błąd!

Przezbrojenie (set-up, changeover)

W firmie produkcyjnej, w której do produkcji używane są maszyny, na ogół trzeba dokonywać przezbrojeń tych maszyn, czyli przestawić ją na produkowanie innej części. Na wtryskarce -- wymienia się formę, do której wtryskiwany jest stopiony granulat, w lakierni -- kolor i typ lakieru, na tampoprincie -- stempelek, który stawia "pieczątki", na prasie -- wymienia się matrycę, która wyciska wzór, itp. Oprócz tego -- zazwyczaj trzeba też dostosować parametry pracy -- np. temperaturę, siłę czy kolor.

Niestety, z punktu widzenia produktywności -- przezbrojenie to strata -- ponieważ w tym czasie maszyna nie produkuje, a więc i nie zarabia. Dlatego dąży się do tego, żeby przezbrojenia był jak najkrótsze -- tym zajmuje się technika SMED (Single Minute Exchange of Die). Ale o SMEDzie -- innym razem.

Tym razem o optymalnej sekwencji przezbrojeń.

First Time Quality (tłumaczone jako "Jakość za pierwszym razem") jest metodą, która umożliwia detekcję błędów i problemów procesu montażowego już u samego źródła (albo najbliżej źródła, jak to tylko możliwe) -- czyli na stanowisku montażowym.

Jakość za pierwszym razem wskazuje, w jakim stopniu jesteśmy w stanie produkować wyrób pozbawiony błędów, tak, żeby nie trzeba było go dokładnie kontrolować, przerabiać czy wymieniać.

Kanban, który opisałem poprzednio, po drobnych modyfikacjach, doskonale nadaje się do planowania produkcji.

W obu przypadkach idea pozostaje ta sama -- w odpowiednim momencie, pojawia się sygnał do działania (czyli karta kanban). W poprzednim wpisie (powiedzmy, kanban "logistyczny") -- karta była sygnałem dla magazyniera: dostarczyć materiał. Należy udać się na magazyn, pobrać odpowiednią ilość materiału i dostarczyć na linię. W przypadku kanbanu "produkcyjnego" -- karta ma trochę inne znaczenie.

Kanban to doskonałe narzędzie, które służy do regulowania procesu dostarczania materiału. Na linię produkcyjną, na magazyn, do bufora.

W systemach produkcyjnych bardzo często spotyka się chaotyczny system dostarczania materiału. Osoba odpowiedzialna za dostarczanie materiału (np. magazynier) musi orientować się czego brakuje na produkcji i dostarczyć. Kontroluje to bądź wizualnie, bądź dostaje sygnały od operatorów ("Heniek! Kończy mi się materiał AAA"). Oczywiście, jest do niedoskonały system, nie do zaakceptowania z punktu widzenia Kaizen. Polega na sprawności ludzi, nie na sprawności systemu. W przypadku wymiany tego ludzia -- trzeba przeszkolić i czekać, aż się wdroży, pozna materiał, stanowiska, itp.

Te problemy eliminowane są przez system kanbanowy.