lean.polinik.pl

W przypadku pracy z maszynami, których część roboczą (czyli np. formę, prasę, wykrojnik) możemy wymienić, tak żeby produkowała różne produkty zachodzi konieczność dokonywania przezbrojeń (ang, set-up, change-over), czyli właśnie takiej wymiany.

Niestety, w czasie przezbrojenia, maszyna nie pracuje, więc też nie zarabia na siebie. W związku z tym, zbyt częste przezbrojenia obniżają rentowność maszyny, zazwyczaj też obniżają żywotność wymienianego narzędzia -- ponieważ (zazwyczaj) największa degradacja następuje w fazie rozruchowej. Nie bez znaczenia jest też ryzyko uszkodzenia narzędzia podczas przezbrojenia. Inżynier jakości zauważy też, że zazwyczaj pierwsze części wyprodukowane po przezbrojeniu są niezdatne do użytku (czyli scrap rozruchowy), a to z kolei będzie bolało księgowego.

Z drugiej strony -- zbyt rzadkie przezbrojenia powodują wzrost stanów magazynowych -- jeśli przezbrajamy co 1 dzień, to na pozostałych wyrobach musimy trzymać zapas na tyle duży, żeby starczyło od przezbrojenia do przezbrojenia.

W związku z tym zachodzi konieczność ustalenia -- jak często chcemy przezbrajać?

We wpisie, w którym opisywałem supermarket magazynowy, padło określenie " strumień wartości. W jednym z komentarzy padło też pytanie:

Co to jest strumień wartości?

Strumień wartości to, ogólnie mówiąc, wszystkie czynności, procesy i przepływy materiałów oraz informacji, niezbędne do wyprodukowania wyrobu.

System pull

System pull to metoda zarządzania produkcją, przepływem materiału oraz informacji, która polega na tym, że "ściągamy" tylko te materiały, które w danej chwili potrzebujemy bądź produkujemy tylko to, co zamówił klient. Dzięki temu redukujemy nasze zapasy, optymalizujemy produkcję oraz zmniejszamy produkowane partie produkcyjne (co z kolei ogranicza problemy jakościowe).

W poprzednim wpisie wspomniałem o supermarketach produkcyjnych. Dziś trochę rozwinę temat.

Jak wspomniałem w poprzednim wpisie, supermarket to sposób przechowywania materiału -- jest zorganizowany w ten sposób, żeby osoba pobierająca materiał traciła jak najmniej czasu na obsługę magazynową -- najlepiej, żeby podeszła, pobrała, co potrzebuje i poszła. Nie ma martwić się o to, gdzie materiał leży, które opakowanie pobrać, żeby zachować kolejność FIFO, gdzie szukać, jeśli materiału nie ma. Od tego są osobni pracownicy. Jest to ogólna tendencja w Kaizen -- oddzielanie pracy cyklicznej od niecyklicznej. Cykliczne będzie pobieranie materiału (np. co pół godziny pobieramy materiał na kolejne pół godziny). Niecykliczne -- uzupełnianie materiału, reagowanie na braki materiału, zamawianie nowych dostaw, itp.

Każda firma produkcyjna musi posiadać magazyn. Oczywiście, ideałem byłoby całkowite just in time, czyli dostarczanie tylko wymaganych ilości materiałów na montaż dokładnie w tym momencie, w którym będzie potrzebny. Ale tego oczywiście nie da się zrealizować. A choćby dlatego, że trzeba trzymać zapas bezpieczeństwa na wszystkich komponentach, których używamy -- na wypadek, gdyby okazało się, że jakaś dostawa materiału posiada wadę. Wtedy mamy czas, żeby wycofać podejrzany materiał i produkować z tego zapasu

Zatem -- magazyn to konieczność. I powstaje pytanie -- jak rozmieścić materiał w magazynie, żeby się nie pogubić w kwestiach co posiadamy, ile posiadamy, jak śledzić kolejność dostaw danego materiału. No i oczywiście -- nie tracić czasu na szukanie wymaganych części bo "pamiętam, że tu leżały, ale nie mogę znaleźć".